新东方双管齐下俞敏洪O2O从容布局在线教育

这应当是新东方第二次遭遇“围追堵截”。上一次类似于的境况再次发生在2012年7月，因浑水做空它不得不沦为舆论焦点。

　　在过去一个多月中，数家新的转入的在线教育公司争相将矛头对准新东方，称之为主攻线下教育的新东方缺少互联网思维，进而批评其互联网战略。　　这样的“叫板”非常有技巧。

在线教育被指出是教育业未来仅次于的掘金场和前景方向，如果一家企业错失了这一趋势，出局完全是预见的。　　面临“激怒”，俞敏洪从容应对　　“我们在2000年就正式成立了专门的在线教育网站新东方在线，这个网早已持续几年盈利；集团层面也仍然着手做课程辨别和数据统合挖出，做线上线下互为融合的‘混合式教学’”。3月26日，在拒绝接受经济观察报专访时，俞敏洪称之为，新东方仍然在“两条腿走路”：一方面发展商业的在线自学，一方面用互联网思维升级传统线下教育。　　在俞敏洪显然，外界往往只注意到新东方在线，却忽略了后者某种程度是新东方的众多盘棋。

他用了一年多的时间去思维互联网和教育的关系，得出结论的结论是：“纯粹的地面教育总有一天会被歼灭，未来教育一定是线上的支持系统和地面的体验系统结合的状态。”这亦被定义为新东方接下来的变革方向　　只是，这早已仍然意味着是一场内部“第二次创业”式的自我救赎，新东方还必须警觉一系列以挑战者身份经常出现的竞争对手。

在过去一年中，一大批新的开设的教育网站竞相兴起，BAT三巨头堪称先后杀进在线教育行业，这些新入者们无一不声称要“政治宣传传统教育”。　　对于刚过完20岁生日的新东方而言，此刻它所面对的，是一条哪怕不能摸着石头也必需趟过去的湍流。　　数据优势　　在中关村大街西区的鸿程扩展大厦内，新东方几年前就买下了这里的一整层，集团网络运营部和信息技术部被一起迁往到了这里。

　　新东方教育科技集团助理副总裁邓弘全权负责以上两部门。过去两年多，由于大大地招揽了很多互联网界一些“新的血液”进去，造成技术团队规模很快扩展。而这一变化，正是基于新东方互联网战略前进的必须。

　　早在2011年，邓弘和他的团队就被彰显了一个根本性工作任务，那就是对于新东方原先数据展开深度统合挖出。　　这是新东方互联网战略中的重要一环。按照俞敏洪的思维，新东方在过去20年的教学经验中累积了大量宝贵的教育资源，享有着原始的课程体系和教研体系，有覆盖面积3-25岁海量的学员数据，在中国教育培训行业，这些优势完全独此一家。

　　而在线教育并不是非常简单地将原先的课程传遍网上，而是拒绝基于新的平台、新的载体，去打造出新的自学模式及自学内容。通俗地谈，就是新东方必需通过技术手段将传统教学领域累积的资源展开统合、数据展开挖出。　　这意味著是一件说道易行无以的事情。

邓弘和他的团队面对的第一个问题就是必须对产品线展开辨别。“现在你在站上可以精彩的寻找你想去找的课程，但在两年前情况可不是这样。”他回想称之为。　　在过去，新东方有些课程设置互相重合，部分课程有可能又有空白；而有所不同新东方学校在同一门课程上的班型设计不一样，比如某种程度是托福培训，北京学校有可能分成基础、提升、增强、冲刺、点题等几种班型，而偏远地区的学校则因为师资比较短缺有可能只有两种或者三种班型。

　　这就必须对课程展开标准化处置，将课程、以及课程所牵涉到的知识点处置成后台可以随便人组的科学知识模块。新东方课程标准化领导小组正是为此而专门成立，经过两年多希望后，产品辨别这一工作才可行性已完成。

　　接下来的事情更为简单。每个科学知识模块必须打上有所不同的标签，原先IT架构里面的软件架构、硬件架构、数据结构等都必须升级，甚至还包括原本数据结构的存放在方式也必需再次发生转变。

　　新东方的数据主要牵涉到到三个方面，分别是学员数据、员工数据、产品数据。“原本的情况是这些数据分布在很多地方，我们在很多地方能捉到数据，但数据之间往往没关联性。

”邓弘称之为。　　他想要超过的效果是，让这些数据之间产生关联性，在有所不同系统之间流动一起；另一个关键点是能让数据再造出有数据。　　毫无疑问，这是一项非常可观的工程。

“因为你想要把这个东西做到得更大，或者影响力更加强劲，你的的组织结构都要发生变化，这个的组织结构不是新东方的管理结构，而是指普通产品的的组织结构，参予设计者的的组织结构都会再次发生相当大的变化。它意味著原本很官僚的作法，信息独占的作法，全部都不限于了。”邓弘称之为。

　　他没透漏目前新东方的大数据统合挖出展开到何种地步，只是回应进展成功，“这个东西一旦作好了，有些项目瞬时就可以呈圆形翻番快速增长”。

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